Acceso usuarios
¿Por qué tantos flamantes nuevos líderes fracasan tan sonoramente? Parte del problema es que en muchas empresas, la planificación de la sucesión equivale a elaborar una lista de candidatos potenciales y de los puestos que podrían ocupar. Es un proceso mecánico, demasiado restringido y miope para detectar y corregir las brechas de habilidades que hacen descarrilar incluso a los ejecutivos más promisorios. Y se aparta completamente de los esfuerzos organizacionales por convertir empleados en líderes.
Sin embargo, algunas empresas han logrado generar un flujo confiable y continuo de líderes, por la vía de aunar la planificación de la sucesión con el desarrollo de liderazgo. Eli Lilly, Dow Chemical, Bank of America y Sonoco Products han creado procesos de largo plazo para gestionar el talento dentro de sus organizaciones, procesos que Conger y Fulmer llaman gestión de la sucesión. Basándose en las experiencias y mejores prácticas de esas empresas, los autores establecen las cinco reglas de un buen sistema de gestión de la sucesión: centrarse en las oportunidades de desarrollo, identificar las posiciones pivotales, hacer transparente el sistema, medir los avances regularmente y ser flexible.
El programa de ¿aprendizaje en acción¿ de Eli Lilly enfrenta a los empleados con alto potencial a problemas estratégicos que deben resolver, y así aprender algo de lo necesario para ser gerente general. Al igual que la mayoría de las organizaciones con mejores prácticas, Lilly se apoya en herramientas de gestión de la sucesión basadas en la web como una forma de desmitificar el proceso, y hace a los empleados responsables de actualizar ellos mismos su información personal. También se preocupa de medir si la gente correcta avanza hacia las posiciones precisas en el momento justo, evaluando no sólo las fortalezas y debilidades individuales, sino que de todo el grupo.
Por último, realiza ajustes continuos a sus sistemas, facilitando su uso y haciéndolos más receptivos a las necesidades de la organización.
