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James Allen, Chris Zook
Crecer en un mercado adyacente es más difícil de lo que parece: las tres cuartas partes del tiempo, el esfuerzo es inútil. Pero las empresas pueden cambiar su suerte drásticamente.
Los resultados de un estudio de crecimiento corporativo desarrollado a lo largo de cinco años por Bain & Company revela que la expansión adyacente tiene éxito sólo cuando se ampara en sólidos negocios centrales con potencial para liderar mercados. Y el mejor lugar para buscar oportunidades adyacentes es dentro de los propios clientes de la compañía. El estudio también descubrió que las empresas más rentables superaban continuamente a sus rivales debido a que habían desarrollado fórmulas para extender a voluntad las fronteras de sus negocios centrales. A través de estas fórmulas, las empresas pueden expandirse repetidamente hacia cualquier número de mercados adyacentes.
Algunas se mueven geográfi camente, como Vodafone, que se ha expandido de una región a otra en los últimos 13 años, aumentando sus ingresos de US$ 1.000 millones en 1990 a US$ 48.000 millones en 2003.
Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos. Dell, por ejemplo, ha adaptado varias veces su modelo de venta directa para ajustarlo a nuevos segmentos de clientes o categorías de producto.
En otros casos, las empresas desarrollan híbridos. Nike combinó una serie de enfoques: se expandió hacia segmentos adyacentes de consumidores, introdujo nuevos productos, desarrolló nuevos canales de distribución y luego se amplió a mercados geográficos adyacentes. Las empresas exitosas analizadas en el estudio compartían dos características. Primero, eran extraordinariamente disciplinadas y efectuaban rigurosas pruebas antes de hacer un movimiento de expansión. Esta disciplina rindió frutos en términos de mejores curvas de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad. Segundo, casi todas estas empresas desarrollaron sus fórmulas estudiando muy de cerca cada faceta de sus clientes.
