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Los grandes proyectos fracasan a un ritmo impresionante, casi en la mitad de los casos, según algunas estimaciones. Pero no es difícil entender por qué. Normalmente los proyectos complejos y de largo plazo se desarrollan por una serie de equipos que trabajan en líneas paralelas. Si los ejecutivos no logran anticipar todo lo que se pierde entre las rendijas, las líneas de trabajo no convergerán exitosamente para alcanzar la meta.
Considere un proyecto CRM desarrollado a nivel de toda una empresa. Tradicionalmente, un equipo analizará a los clientes, otro escogerá el software, otro desarrollará programas de capacitación, y así sucesivamente. Pero una vez fi nalizado el proyecto, resulta que la gente de ventas se rehúsa a alimentar el sistema con los datos necesarios, porque no entiende la utilidad de ello. De hecho, este problema ha descarrillado varios programas de CRM en grandes organizaciones.
Existen maneras de descubrir tales imprevistos mientras el proyecto aún está en desarrollo. La clave está en introducir al plan general una serie de miniproyectos llamados ¿iniciativas de resultados rápidos¿, cada uno con el objetivo de lograr una miniversión de la meta fi nal. En un proyecto CRM, un equipo podría ser el encargado de aumentar la facturación de un particular grupo de ventas regional en 25% en un plazo de cuatro meses. Para lograr esa meta, los miembros del equipo deberán apoyarse en el trabajo de los demás equipos paralelos. En esos cuatro meses, ellos descubrirán la reticencia del personal de ventas y otros problemas imprevistos, como, tal vez, la necesidad de dividir las comisiones para iniciativas de ventas conjuntas.
El Banco Mundial ha usado iniciativas de resultados rápidos para mantener en marcha un amplio proyecto de 16 años de duración y producir resultados visibles mucho antes de lo proyectado. Al analizar a fondo este y otros proyectos, los autores muestran por qué este enfoque es tan efectivo y cómo unir la gestión de esas iniciativas con las actividades de proyectos más tradicionales.
