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Harold L. Sirkin, James P. Andrew
A pesar de la veneración casi fanática que las empresas muestran hacia la innovación, la mayoría de los nuevos productos no genera dinero. Esto se debe a que los ejecutivos no se dan cuenta de que el enfoque que escogen para comercializar un producto es tan importante como la propia innovación. Enfoques distintos pueden generar una rentabilidad muy distinta.
Las empresas tienden a favorecer uno de tres enfoques de innovación, cada uno con su propio perfi l de inversión, patrón de rentabilidad, perfi l de riesgo y exigencias de habilidades. Muchas organizaciones son instintivamente integradoras: gestionan todas las etapas del lanzamiento de un producto al mercado.
Las organizaciones también pueden ser orquestadoras: ponen el foco sobre algunos aspectos del proceso de comercialización y dependen de socios para manejar el resto. Y las empresas pueden ser licenciadoras: venden o entregan la licencia de un nuevo producto o idea a otra organización, la que se encarga de la comercialización.
Cada tipo de innovación requiere de un enfoque distinto. Los autores del estudio constataron que la selección del enfoque más adecuado suele producir utilidades dos o tres veces mayores que escoger el menos óptimo. Sin embargo, las empresas tienden a apostar a las tácticas que les resultan más familiares. Antes de decidir qué ruta tomar, sería mejor que los ejecutivos examinaran varios factores distintos, incluyendo el sector al que pretenden entrar, las características específi cas de la innovación y los riesgos de llevar el producto al mercado. Con ello, la empresa puede ajustar el enfoque a la oportunidad y cosechar las mayores utilidades.
Escoger el enfoque erróneo, como lo hizo Polaroid, por ejemplo, puede llevar al naufragio del producto y de la empresa. Y optimizar el enfoque, como lo hizo Whirlpool, ayuda a garantizar que las innovaciones de la empresa generen dinero.
