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Liisa Välikangas, Gary Hamel
En tiempos menos turbulentos, los ejecutivos se podían dar el lujo de asumir que sus modelos de negocios eran más o menos eternos. Las empresas siempre tuvieron que empeñarse en mejorar, pero rara vez en volverse diferentes, al menos no en su núcleo, en su esencia. Hoy, el imperativo es volverse diferente. Es el desafío que enfrenta Coca-Cola en su esfuerzo por aumentar su participación en el mercado de las gaseosas. Ésta es la tarea que frustra a McDonald¿s en su intento de volver a crecer en un mundo lleno de clientes cansados de las hamburguesas. Es el obstáculo que enfrenta Sun Microsystems al buscar cómo proteger su rentable negocio de servidores de la embestida de Linux. El éxito continuo ya no depende del impulso, sino de la resiliencia: la capacidad de reinventar los modelos de negocios y estrategias de forma dinámica a medida que las circunstancias cambian. La resiliencia estratégica no es cuestión de reaccionar ante una crisis única o recuperarse de un revés. Se trata de anticipar y adaptarse continuamente a las tendencias profundas y de largo plazo que puedan interferir con la capacidad de generar utilidades. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes que la necesidad de hacerlo llegue a ser obvia. Para prosperar en tiempos turbulentos, las empresas deben llegar a ser tan efi cientes en la renovación como lo son en la producción de sus actuales productos y servicios.
Para lograr la resiliencia estratégica las empresas deberán superar cuatro desafíos: el desafío cognitivo de eliminar la negación, la nostalgia y la arrogancia; el desafío estratégico de aprender a crear abundantes experimentos tácticos pequeños; el desafío político de reubicar los recursos fi nancieros y humanos donde éstos produzcan mayores retornos; y el desafío ideológico de entender que la renovación estratégica es tan importante como la optimización.
