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Klaus Weber, Kathleen M. Sutcliffe
Muchos pensadores de los negocios creen que el papel de la alta dirección es escrutar el entorno externo para monitorear contingencias y limitaciones, y usar ese conocimiento exacto para modifi car la estrategia y el diseño de la empresa. Y para ello los ejecutivos necesitan información abundante y exacta, según estos pensadores. De acuerdo con esta lógica, tiene sentido invertir fuertemente en sistemas de recolección y organización de la información.
Otra corriente de expertos afi rma que no vale la pena invertir tanto dada la imprecisión de la compleja información de hoy. En otras palabras, no es la abundancia y exactitud de la información lo que debería importarle a los altos ejecutivos, sino la manera en que ésta se interpreta. Después de todo, el papel de la dirección no es simplemente tomar decisiones, sino fi jar el rumbo y motivar a los demás de cara a las ambigüedades y las exigencias contradictorias. Los altos ejecutivos deben interpretar esas informaciones y comunicar las interpretaciones, es decir, deben manejar más el signifi - cado que la información.
Entonces, ¿cuál de estos dos enfoques es el correcto? Una investigación realizada por los académicos Sutcliffe y Weber muestra que la exactitud con la que los ejecutivos conocen su entorno competitivo puede ser menos importante para la estrategia, y los consiguientes cambios organizacionales, que la forma en que interpretan esa información. Las inversiones destinadas a moldear aquellas interpretaciones podrían producir una ventaja competitiva más duradera que las inversiones dirigidas a obtener y organizar más información. ¿Y qué tipo de interpretación se vincula más estrechamente a un alto desempeño? Su estudio sugiere que aquellos con mejor desempeño responden positivamente a las oportunidades, pero que no confían demasiado en sus propias habilidades para sacar provecho de esas oportunidade
