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Idalene F. Kesner
Karen Barton, vicepresidenta de recursos humanos de Zendal Pharmaceuticals, se puso lívida cuando el director de operaciones, Dave Palmer, recortó su presupuesto para educación de ejecutivos en 75%. Creyó que se trataba de un error. Sin fondos, no podría montar el programa interno de desarrollo de liderazgo, que era el primer paso para crear la universidad corporativa de Zendal.
Pero no hubo error. No es que Palmer estuviera en contra de iniciativas audaces. El problema era que las ventas habían caído 26% y que, además, Zendal había asumido una deuda de US$ 300 millones al adquirir Premier Pharmaceuticals. Y el presupuesto de Barton no era el único que se iba a recortar. Además, Palmer no tenía claro cuál sería el retorno sobre las inversiones de los programas propuestos por ella. El análisis de Barton se había quedado muy corto en los benefi cios cuantitativos.
Barton se quejó con su colega y amigo Carlos Freitas, jefe de la división de aparatos médicos: calcular el retorno sobre la educación no es lo mismo que hacerlo para máquinas. Pero Freitas no estaba de acuerdo: ¿si quieres dinero, necesitas demostrar cómo encajan tus programas con los planes de la dirección. Tienes que estar dispuesta a batallar por tus recursos como todo el mundo¿.
Barton se enojó. ¿¿No ves que mi unidad está ligada a todas las demás? Todas las divisiones se benefi cian del presupuesto de recursos humanos¿. Pero en el fondo sabía que Freitas tenía razón. Tenía que convencer a la alta gerencia de que doblar su presupuesto era una jugada inteligente, incluso en tiempos difíciles. Pero la pregunta era, ¿cómo hacerlo? Cuatro expertos ofrecen sus consejos en este caso de estudios fi ccional. Éstos son: Susan Burnett, ejecutiva de recursos humanos en Hewlett-Packard; Mike Morrison, decano en la University of Toyota; Noel M. Tichy, profesor en University of Michigan Business School, y David Owens, vicepresidente de la universidad corporativa de Bausch & Lomb.
