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Daniel B. Stone
Tom Rose tenía mucho entre manos. Se aprestaba a escuchar a su gerente de marketing, Cassie Martin, que haría una gran presentación sobre la más grande iniciativa estratégica en la historia de Rose Partyware: el lanzamiento de una línea de marca de artículos de fiesta.
Rose había fabricado productos de papel para fi estas y eventos sociales por muchos años. Pero recientemente Tom había visto una oportunidad para alejarse del montón: una nueva tecnología de impresión que mejoraba la calidad y reducía los costos. Cuando Rose sometió la nueva línea a un test de mercado, los consumidores se enamoraron de ella y los comerciantes se comprometieron a apoyarlo. Tom sentía que la nueva tecnología le daría a Rose la fuerza que necesitaba para establecer su propia marca, lo que permitiría a la empresa ponerse a la cabeza de sus rivales.
En su presentación, Cassie informó que los clientes amaban el concepto de la marca. Sin embargo, iba a ser más cara que lo que ella originalmente pensó. Por ello recomendó que el gasto adicional se fi nanciara con un leve aumento en el precio de los productos propuestos. Hank Lewis, el gerente de cuentas nacionales de Rose, complicó un poco más las cosas cuando le dijo a Tom que uno de los principales clientes de Rose, Party!, recién había decidido ofrecer a sus clientes una línea completa de productos de fi esta con su propio nombre y quería que Rose los fabricara. Si la marca de Party! tenía éxito, otros comerciantes detallistas podrían seguir el ejemplo. En ese caso, Rose sería el proveedor preferido.
El equipo de gerencia está dividido en cuanto a si Rose lleva a cabo el lanzamiento o no. Tom necesita decidir: ¿cuál es la mejor estrategia de marketing para Rose Partyware? Los comentaristas Frank Weise III, CEO de Cott; Micky Pant, jefe de marketing de Reebok; Stephen J. Hoch, profesor de marketing en Wharton; Judith Corstjens, jefe de Cubiculum Consultancy, y Marcel Corstjens, profesor de marketing en Insead, ofrecen sus consejos en este caso de estudio ficticio.
