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Robert M. Galford, Anne Seibold Drapeau
Estudios muestran que la confi anza es vital para la eficiencia de una organización. Que usted sea digno de confi anza no garantiza que sea capaz de lograr construir confi anza en su organización. Para lograrla se necesitan anticuadas virtudes de gestión, como la consistencia, una comunicación clara y la voluntad de abordar asuntos delicados.
También se requiere proteger a la confi anza de sus enemigos. Cualquier acto de mala gestión erosiona la confi anza, así que la lista de enemigos potenciales es interminable. Entre los enemigos más comunes de la confi anza están los mensajes de la alta gerencia y los estándares inconsistentes, la disposición a tolerar la incompetencia o el mal comportamiento, el feedback deshonesto, la incapacidad de confi ar en que los otros harán un buen trabajo, la tendencia a pasar por alto situaciones dolorosas o cargadas políticamente, un desempeño continuamente bajo de la empresa, y los rumores.
Todo CEO debe tener en lo alto de su agenda la tarea de derrotar a estos enemigos. Pero incluso si la empresa y sus líderes están en guardia constantemente, a veces perderán la confi anza de la gente. Durante una crisis, los gerentes probablemente no estén pensando con claridad y deberán reclutar la ayuda de una tercera persona para ver las cosas con objetividad y también deben estar física y emocionalmente presentes. Si usted se ¿queda en blanco¿ frente a una crisis, los empleados van a dudar de la supervivencia de la empresa, de sus propias capacidades para estar a la altura de la situación, y de las capacidades de usted como líder.
Y si el quiebre de confi anza es tan grande que tiene que comenzar desde cero, lo puede hacer al desentrañar cómo se produjo exactamente, sopesar la profundidad y extensión del problema, admitir la pérdida en vez de restarle importancia, e identifi car con la mayor precisión posible los cambios específi cos que hay que hacer para recuperar la confi anza.
