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David H. Burnham, David C. McClelland
En estos días, con organizaciones cada vez más horizontales y donde la responsabilidad va descendiendo hacia los rangos inferiores, admitir tener un deseo de poder es impopular. Pero como la investigación muestra en este clásico artículo de HBR de 1976, el poder es esencial a la buena gestión.
De hecho, cuando se trata de administrar grandes corporaciones, el deseo de poder ¿esto es, el deseo de un gerente de tener impacto, de ser fuerte e infl uyente¿ es más importante que la necesidad de lograr que las cosas se hagan o el deseo de ser querido. La necesidad de lograr, importante en compañías pequeñas, en realidad se vuelve contraproducente en organizaciones grandes y complejas, y conduce a los gerentes a intentar hacer cosas ellos mismos en vez de repartir las tareas entre mucha gente. Y los gerentes que necesitan ser queridos tienden a hacer excepciones para las necesidades particulares de algunos subordinados, dañando el estado de ánimo. Como lo revela su testimonio, otros empleados consideran injustas esas excepciones.
Pero la búsqueda de poder no es lo mismo que la búsqueda de gloria. La gente que quiere el poder sólo para promover sus propias carreras, en lugar de las metas de la organización, tienden a tener subordinados que son leales a ellos, pero no a la compañía, lo que los hace menos efectivos en general. Y querer poder no es lo mismo que dárselas de dictador. Las correlaciones entre la moral de los empleados y las cifras de ventas indican que los individuos que administran por decreto son menos efectivos que aquellos cuyo estilo es más democrático.
Si las investigaciones pintan un cuadro complejo sobre el papel que juega el poder en el buen management, también demuestran el amplio potencial de mejoramiento una vez que los gerentes se familiarizan con sus propias motivaciones y estilos. Como muestran muchos ejemplos, los altos ejecutivos pueden aprender a reconocer quiénes llegarán a ser buenos gerentes y a entrenar a los actuales a ser más efectivos.
