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Steve Kerr
Hiram Phillips no podría haber estado de mejor ánimo. Como director fi nanciero y jefe administrativo de Rainbarrel Products, un fabricante diversifi cado de artículos de consumo durables, Phillips sentía que por sí solo había logrado dar vuelta el desempeño de la empresa. Él había estado en Rainbarrel sólo un año, pero los números de la compañía, de acuerdo a sus indicadores, ya habían dado un gran salto adelante.
Ahora había llegado el día en que Hiram compartiría los positivos resultados de su nuevo sistema de gestión del desempeño con sus colegas. El consejo ejecutivo de la corporación estaba reunido y hasta el CEO Keith Randall estaba aplaudiendo el trabajo del CFO. ¿Hiram nos va a dar unas muy buenas noticias sobre reducciones de costos y efi ciencias operativas, todas debidas a los cambios que él diseñó e implementó este año¿. Todo se veía positivamente hermoso, hasta que alguna información crítica empezó a surgir de los otros participantes en la reunión.
Se supo, por ejemplo, que Investigación y Desarrollo había creado un producto pionero que no estaba siendo llevado al mercado con la sufi ciente rapidez, debido al infl exible presupuesto de Hiram. Luego, una encuesta a los empleados mostró que los trabajadores estaban desmoralizados. Y los clientes se estaban quejando del servicio de Rainbarrel. ¿El mensaje general? Los nuevos indicadores de desempeño e incentivos efectivamente infl uyeron en el desempeño general, pero no para bien.
¿Debería Rainbarrel revisar su enfoque de la gestión del desempeño? Los comentaristas Stephen Kaufman, un conferencista sénior de Harvard Business School; el consultor en compensación Steven Gross; el ex contraalmirante de la U.S. Navy y consultor en management Diego Hernández, y Barry Leskin, un consultor y ex director de aprendizaje de ChevronTexaco, ofrecen sus consejos en este caso ficticio.
