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David A. Nadler
Asesorar a un CEO pareciera ser un trabajo soñado, pero hacerlo puede ser peligroso y desconcertante. En ocasiones, las preguntas que usted se hace ¿acerca de sus propias motivaciones y lealtad¿ pueden ser más espinudas que los problemas organizacionales que enfrentan los clientes. David Nadler lo sabe porque él se ha hecho tales preguntas durante un cuarto de siglo, mientras asesoraba a los jefes de varias decenas de corporaciones. Si usted es un asesor de CEO, reconocer los obstáculos de su rol puede ayudarlo a superarlos. Y comprender los matices y las implicancias de un problema puede ayudarlo a descubrir la solución. Los desafíos que enfrentan los consultores incluyen los siguientes El dilema de la lealtad. ¿Mi responsabilidad última es con el CEO, quien paga mis servicios, o con la institución, que paga los suyos? Los actuales períodos más cortos de un CEO y mayor supervisión de la junta directiva han disminuido el poder y la autonomía de los líderes en la cima; hoy es una rutina para un asesor de CEO el tener una conversación con los directores acerca del desempeño del CEO. Para evitar problemas de lealtad, el asesor debería plantearlas al ejecutivo al comienzo de la relación. . El dilema de la sobreidentificación. ¿Cómo me sumerjo en el punto de vista del CEO sin que se convierta en el mío? Los CEO pueden ser enormemente persuasivos, pero si usted no retrocede, no está haciendo su trabajo. El truco es hacer preguntas para sondear sin sacudir la confianza del CEO en que usted comprende las fuerzas que configuran sus puntos de vista. . El dilema de la amistad. ¿Si el CEO y yo nos agradamos, podemos ¿deberíamos¿ convertirnos en amigos? Una relación de asesoramiento exitosa y de largo plazo con un CEO requiere de una fuerte conexión personal; en algunos casos, ella se convierte en amistad. Pero las mejores relaciones se caracterizan por un claro reconocimiento de las debilidades de cada uno, moderadas, por cierto, por un afecto genuino y una fácil compenetración.
