La cultura organizacional y el plan de mercadotecnia
como elementos transformadores

Resumen

El presente trabajo pretende describir el nivel de injerencia que tienen los factores culturales en el desarrollo del plan de mercadotecnia propuesto para la empresa Asval Flower Co. mediante la implementación del Modelo de cultura organizacional de Denison (1995) compuesta por 12 sub-escalas o índices que se agrupan en cuatro dimensiones básicamente: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión. Por tanto, se agregaron 23 ítems con relación a la naturaleza del plan de mercadotecnia que son considerados como elemento transformador de la cultura. El instrumento se aplicó a 35 sujetos de estudio, quienes proporcionaron su percepción conforme a cada dimensión. Concluyéndose que las características de involucramiento y las del Plan de Mercadotecnia pueden inferir directamente en su implementación; puesto que presentó el mayor promedio en el desarrollo de capacidades y el de menor fue el del empoderamiento, sin embargo está por arriba de la media ya que se mantiene una estrecha relación con el hecho de que el plan de marketing se diseñó con la cooperación de todos sus Stakeholders.

Organizational culture and marketing plan
as transforming elements

Abstract

This paper aims to describe the level of interference with cultural factors in the development of the proposed company ASVAL Flower Co. by implementing the organizational culture model of Denison (1995) consists of 12 sub-scales or indices marketing plan which basically grouped into four dimensions: involvement, consistency, adaptability and mission. Therefore, 23 items regarding the nature of the marketing plan that are considered transforming element of culture were added. The instrument was applied to 35 study subjects who provided their perceptions according to each dimension. Concluding that the characteristics of involvement and Marketing Plan can be inferred directly from their implementation; since they had the highest average capacity building and the lowest was the empowerment, however it is above average as closely related to the fact that the marketing plan was designed with the cooperation of remains all Stakeholders.

Introducción

El presente documento tiene como propósito realizar un análisis comparativo de la revisión literaria sobre los diferentes modelos de diagnósticos de cultura organizacional, con la finalidad de determinar la influencia que presenta la Cultura Organizacional durante la implementación del Plan de Mercadotecnia así como las muestras teórico - prácticas existentes sobre estas dos variables. Posteriormente se utilizó el modelo de Porter de las cinco fuerzas competitivas para relacionar el diagnóstico organizacional con el entorno y su injerencia en la toma de decisiones del mercado, se gestión y el desarrollo de las estrategias.

Las compañías orientadas hacia el mercado son superiores a las que no en dos sentidos básicamente, principalmente son más sensibles a los cambios, lo que les permite anticipar sus requerimientos antes que la competencia, los ejecutivos a través de su fuerza de ventas deben ser una vía que permita sentir el mercado, otras acciones importantes que permiten esta sensibilización serian el observar los actos de los clientes y de la competencia, y el llevar a cabo investigaciones de mercado frecuentemente que les permitan conocer sus demandas y observar las quejas de estos, la segunda diferencia importante es que son capaces de establecer relaciones más sólidas con sus clientes y sus canales de distribución. Sin embargo estas dos habilidades importantes no se desarrollaran si no existen procesos adecuados que relacionan los procesos internos con el consumidor final, mismos que dependen del tipo de cultura que profese la empresa y sus miembros, por lo que es necesario establecer acciones que generen valor, y estas a su vez proporcionen estrategias competitivas a la empresa.

Lam, H. & Mc Daniel (2002),  menciona que  Porter (2005) describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos basan sus estrategias competitivas en las acciones realizadas por sus competidores, esto en la opinión de Hamel, G. y Prahalad (2005), quienes afirman que los que tienen en su poder la determinación de tomar decisiones, esperan obtener los mismos resultados que sus rivales, sin tomar en cuenta que cada mercado es diferente y su entorno marca la diferencia; al respecto los autores anteriores sostienen que dichas acciones se basan principalmente en contar con mano de obra barata en búsqueda de una ventaja competitiva centrada en el liderazgo en costos bajos totales, lo que sugiere la producción con base en economías de escala, incluyendo la filosofía de la calidad total y el justo a tiempo; dejando en claro que los líderes del sector rara vez se quedan quietos, lo que los convierte en generadores de ventajas competitivas centradas en la diferenciación; lo que de acurdo con Porter (2005) será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de la competencia por imitar sus estrategias, con respecto a las debilidades el autor de las estrategias genéricas se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.

Por lo tanto, es fundamentar identificar como se relacionan la cultura organizacional y la el plan de mercadotecnia, por lo que es necesario iniciar mencionando que el diagnóstico organizacional es considerado por los estudiosos en este campo como el proceso a través del cual se puede obtener información sobre las áreas en las que se puede mejorar en una empresa, por su cuenta Hernández (2011) lo define como una actividad vivencial que involucra a un conjunto de personas de una empresa interesadas en plantear soluciones a problemas y someterse a un autoanálisis que lo conduzca a un plan de acción que le permita corregir y mejorar  su situación actual. Se recomienda llevar a cabo un diagnóstico de esta índole cuando se presente insatisfacción con respecto a la efectividad, cuando se está seguro de alcanzar los objetivos y el estado idóneo en cada área y cuando tanto el equipo de trabajo como la alta dirección tienen convicción de su aplicación, de lo contrario la información que se obtenga no será relevante o veraz. Por tal razón es fundamental identificar los principales Modelos de diagnóstico, ya que estos representan un papel fundamental en el análisis de la empresa, ya que lo conforman variables, conceptos y herramientas que permiten proporcionar un mejor escenario del funcionamiento de la misma.  Una vez analizadas las bondades de cada uno, se procederá a seleccionar aquel que permita implementar la propuesta de mejora para la empresa sujeta de estudio.

Asval Flowers Co. es una organización sin fines políticos o religiosos, nació en el 2010 como como una idea de intermediación del floricultor a los distribuidores mayoristas (Business to Business), mediante el desarrollo de un sistema integral de transporte que por medio de su sistema de cadena en frio exclusivo prolonga la vida y calidad del producto,  con el apoyo financiero de la Secretaría de Economía denominado capital semilla en la categoría de alta tecnología, pero se dieron cuenta de que en la localidad existía una carencia de la cultura de la venta anticipada y la negociación entre pequeños floricultores, por lo que se vieron en la necesidad de alargar su cadena de valor hacia atrás, volviéndose de productores de flor a partir del mes de mayo de 2013, a finales de diciembre del mismo año se implementaron los servicios de consultaría floral y en el área de la biotecnología y nanotecnología aplicados a la agroindustria (Ver figura 1), se encuentra ubicada en:

1. EE.UU: 3242 Bonita Rd. 276, 91910, Chula Vista CA, Estados Unidos; Teléfono (001) 619 796 4875 contact@asvalcorporation.com
2. MÉXICO: Av. Jalapa 11 Interior 10-3, Col. Neidhart CP. 22020, Tijuana BC., Teléfono (664) 383 45 17

La empresa busca que en los productos y servicios complementarios que ofrece siempre este presente la calidad, transparencia, transferencia de conocimientos y desarrollo de habilidades, así como cambios hacia conductas que impacten favorablemente en el sector público y privado binacional principalmente, y en general la obtención de resultados a largo plazo en todas las actividades que se realizan.

Materiales y Métodos

Aspectos generales de Cultura

La expresión más común de la cultura de acuerdo con Bohannan y Glazaer (1994) citados por Medina y Sánchez (2003) se refieren a ella como la manera generalizada y compartida  de pensar, vivir y sentir, es decir, las culturas son concebidas como organizaciones para hacer algo, para perpetuar la vida y ellas mismas; es como un individuo, un modelo más o menos consistente de pensamiento y acción. En cada cultura se observa que hay propósitos característicos que no han sido compartidos por otros tipos de sociedades.

De acuerdo con Meyer (2009) la cultura es considerada como el conjunto de características distintas a las biológicas y sus respectivos logros, las que generan formas de vida, de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica. A lo que añaden que las organizaciones empresariales mexicanas se caracterizan por a) contar con un alto grado de distancia de poder,  es decir son organizaciones muy centralizadas, autocráticas y paternalistas a la vez; b) alto índice de temor ante la incertidumbre, lo que implica un alto grado de reglas predefinidas; c) bajo índice de individualismo lo que se traduce en una mayor participación  en grupo; y finalmente, d) alto índice de masculinidad, debido a que la debilidad y la feminidad son signos culturales que reflejan sometimiento y debilidad en la cultura mexicana.

Szurmuk & Mckee (2009)  aseveran que los estudios culturales surgieron como un campo interdisciplinario en el mundo angloparlante en los años cincuenta y sesenta, como parte de un movimiento democratizador de la cultura. Los estudios culturales se presentan como un campo intelectual diverso, interdisciplinario y político. En América Latina la característica de lo político a partir de los años treinta ha sido tradicionalmente marxista y se institucionalizó en 1959 con la revolución cubana y los movimientos revolucionarios de los años sesenta y setenta. Estos movimientos crearon una narrativa continental que imagina a América Latina como unidad y que se ocupa de la relación entre la cultura y los destinos políticos.

Origen de la Cultura organizacional

El término de cultura organizacional (CO) es relativamente joven, los primeros indicios de este tema se presentaron a principios de los 80`s con investigadores como Deal y Kennedy, Shein, Harrison, Thenvenet, Robbins, Chiavenato, entre otros; mismos que le dan un enfoque interdisciplinario al concepto; siendo Shein quien ofrece por primera vez una clara definición del término. Este concepto evolucionó notablemente al integrar elementos de valor que conforman,  definen y diferencian a una empresa del resto. Fueron Barney (1986) y O. Rayly (1989) quienes establecieron a la CO como el modelo que deben de seguir las organizaciones fuertes en donde los valores son compartidos.

Posteriormente,  Shein (1992) proporciona una conceptualización diferente, establece que la CO es un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende y enseñados a las nuevas generaciones. Bajo este mismo supuesto, Harrison (1992) afirma que es un patrón de creencias, valores, rituales, mitos y sentimientos compartidos por los miembros de una organización.

Plata (2013) contempla a la organización como un todo que interactúa con cuatro elementos del medio ambiente (Ouchi, 2007) creador de la teoría “Z”: Clientes, Accionistas, Proveedores y Comunidad. En donde se busca crear una nueva cultura empresarial, en la que su personal encuentre un clima laboral propicio para auto-superarse. Este modelo considera: clientes, accionistas, proveedores y comunidad. Las disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional en términos de López (2004) existe una amplia relación entre las ciencias conductuales, en la Tabla 1. Se muestra la relación que guardan estas con la cultura:

Fuente: Elaboración propia con base en López (2004).

En la opinión de Carrillo (2009) no existen culturas organizaciones malas o buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos de las organizaciones. Las prácticas administrativas en cualquier organización, tienen como marco referencial natural, no solamente su propia cultura corporativa, sino también los demás niveles de la cultura.

Por su parte Cantú (2006) afirma que los factores que afectan la cultura de una organización son: a) las historias y propiedades, las cuales se refieren al grado de centralización del poder y sus antecedentes propiamente hablando; b) su tamaño, el cual se  relaciona con el tipo de estructura que maneja y el número de subordinados a cargo; c) tecnología, se refiere al grado de automatización de los procesos; d) los medios integran aspectos como el país de origen de la organización, la diversidad de sus integrantes ; e) metas y objetivos, las cuales cambian de acuerdo a las estrategias de cada institución.

Modelo Denison

El Modelo seleccionado fue el de Denison (1995) denominado Denisons Organizational Culture Survey (DOCS), este modelo acepta los rasgos de la cultura, el comportamiento administrativo inclusive estrategias de la organización que pueden estar involucradas con las creencias esenciales de supuestos respecto a la organización y el entorno, los que se supone y se cree esta resumido en cuatro  dimensiones que mediante la investigación desarrollada por el autor tiene semejanza con las medidas de eficiencia de la organización, mismo que está compuesto por 12 subescalas o índices que se agrupan en cuatro dimensiones básicamente: el involucramiento, la consistencia, la adaptabilidad y la misión. Tal como se muestra en la Figura 1. (Denison, 1990, 2001) citado por Bonavia, Prado & García-Hernández (2010) establecen que el instrumento fue construido tras una minuciosa revisión de la investigación acerca de cómo la cultura influye en la efectividad organizacional.

A) Involucramiento.

Desarrollo de capacidad humana, propiedad y responsabilidad. Las culturas organizacionales que se caracterizan como “altamente involucradas” animan fuertemente el involucramiento de los empleados y crean un sentido de propiedad y responsabilidad. Se basan en sistemas de controles informales, voluntarios e implícitos, y no en sistemas de control formales, explícitos burocráticos. Además de este sentido de propiedad, crece un mayor compromiso con la organización y una capacidad creciente de autonomía. Recibir  las aportaciones de miembros de la organización eleva la calidad de las decisiones y mejora su implementación. Los índices del rasgo de involucramiento son:

1. Empoderamiento: las personas tienen la autoridad, iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo. Esto genera  un sentido de propiedad y responsabilidad hacia la organización.
2. Orientación del equipo: valor situado para trabajar en cooperación hacia metas comunes, de las cuales todos los empleados se sientan responsables.
3. Desarrollo de capacidad: la organización invierte constantemente en el desarrollo de las destrezas de los empleados para seguir siendo competitiva y satisfacer las necesidades continuas del negocio.

B) Consistencia.

Definir los valores y sistemas que son la base de una cultura fuerte. La consistencia ofrece una fuente central de integración, coordinación y control. Las organizaciones consistentes crean una mentalidad y un conjunto de sistemas organizacionales que forman un sistema interno de gobernabilidad que se basa en el apoyo consensual.

Se cuenta con empleados comprometidos, valores centrales clave, y un método distinto de hacer negocios, una tendencia a promover desde el interior y un conjunto claro de qué hacer  y qué no. La consistencia forma una cultura “fuerte” basada en un sistema de creencias, valores, símbolos compartidos que los miembros de una organización entienden ampliamente. El poder de este método de operación es específicamente evidente cuando los miembros de la organización enfrentan situaciones poco comunes ya que permite que los individuos reaccionen de una mejor manera. Los índices del rasgo consistente son:

1. Coordinación e integración: las funciones y unidades de la organización aunque sean diferentes pueden funcionar bien juntas para lograr metas comunes. Los límites organizacionales no interfieren para hacer el trabajo.
2. Acuerdo: la organización pueden llegar a un acuerdo sobre temas esenciales. Esto involucra el nivel de acuerdo subyacente y la capacidad para acordar diferencias cuando estas se presentan.
3. Valores fundamentales: los miembros de la organización comparten valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.

C) Adaptabilidad.

Transformar en acciones las demandas que existen en el entorno de los negocios.

En las empresas se tiene normas y creencias que guardan la capacidad de la empresa de poder recibir, interpretar y poder traducir las señales de su entorno en cambios en internos que aumenten las posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo.

Existen tres aspectos del impacto de la adaptabilidad respecto a la efectividad en una organización. Primeramente está capacidad que se tiene de percibir y responder al ambiente externo, centrarse en los clientes y competidores. Posteriormente poder responder a los clientes internos sin importar el nivel, función o departamento. Por último poder reestructurar y reinstitucionalizar el conjunto de comportamientos y procesos que permitan adaptarse, sin capacidad para realizar una respuesta una organización no puede ser efectiva. Los índices del rasgo Adaptabilidad son:

1. Crear cambio: la organización puede generar maneras flexibles para satisfacer necesidades variables. Tiene la capacidad de ver el entorno de negocios, reaccionar  ante las tendencias actuales y poder anticipar cambios futuros.
2. Enfoque al cliente: la organización comprende y reacciona ante sus clientes, y se anticipa a las necesidades futuras de ellos
3. Aprendizaje organizacional: las señales del entorno la organización las recibe, transforma e interpreta en oportunidades para estimular la innovación, ganar conocimiento y desarrollar capacidades.

C) Misión.

Definir una dirección que sea  significativa a largo plazo para la organización. La misión crea un propósito y un significado definiendo con esto un rol social y metas externas para la organización y sus miembros.

Una misión establece un propósito y un significado definiendo un rol social y metas externas para la organización y sus miembros. El éxito es más factible si los individuos y organizaciones están dirigidos por metas. Los índices del Rasgo Misión son:

1. Intención y dirección estratégica: intenciones estratégicas precisas comunican el propósito de la organización y explican la manera en que cada quien puede aportar a “poner su marca” en la industria.
2. Metas y objetivos: un conjunto de metas y objetivos que puede estar relacionado con la misión, visión y estrategia, y proporciona a todos una dirección clara en su trabajo.
3. Visión: la organización tiene una visión compartida de un estado futuro deseado. Integra  valores esenciales y captura el corazón y la mente de las personas de la organización, y a la vez  brinda una guía y dirección.

La cultura organizacional en México

Los estudios culturales surgieron como un campo interdisciplinario en el mundo angloparlante en los años cincuenta y sesenta, como parte de un movimiento democratizador de la cultura. En América Latina, el uso del concepto de estudios culturales es mucho más reciente. Aunque el concepto parte de la tradición británica, también tiene su origen en una tradición que se remonta a la ensayística del siglo XIX y al ensayo crítico del siglo XX (Carrillo, 2009)

Los estudios culturales se presentan como un campo intelectual diverso, interdisciplinario y político. En América Latina la marca de lo político a partir de los años treinta ha sido tradicionalmente marxista y se institucionalizó en 1959 con la revolución cubana y los movimientos revolucionarios de los años sesenta y setenta. Estos movimientos crearon una narrativa continental que imagina a América Latina como unidad y que se ocupa de la relación entre la cultura y los destinos políticos.

La cultura en las organizaciones mexicanas es más cálida que muchas otras, en donde la mujer es discriminada en razón de su género y algunas experimentan el asedio sexual, debido a la percepción de que rol femenino tiene más desarrollo en un hogar. Sin embargo, las condiciones culturales están modificándose muy rápidamente, y estos fenómenos se manifiestan cada vez menos, sobre todo en aquellas mujeres que despliegan una conducta laboral más profesional. La llamada “ética del marianismo” se manifiesta en aquellas mujeres que están contentas con conservar roles contrarios a la “ética machista”, y se resisten activamente a abandonarlos.

De acuerdo con Díaz & Rodríguez (2005) debe surgir una nueva cultura organizacional en México, que permita el reconocimiento de las potencialidades humanas; por un lado, los empleados quienes deben aportar sus mejores esfuerzos, creatividad, innovación, entre otros y por el otro lado, los empresarios quienes deben retribuir los beneficios que reciben, apoyar el desarrollo humano en sus organizaciones, otorgar libertad a los trabajadores para su organización y elección libre de sus representantes, entre otros; que constituya un nuevo modelo cultural que contribuya al incremento de la productividad laboral, en un mundo altamente competitivo. De esta manera, se logrará el desarrollo de la organización y se comprometerá e involucrará al trabajador en los objetivos, las metas y la innovación.

Por lo tanto, La cultura original deriva de la filosofía del fundador y su país de origen, y esta a su vez influye profundamente en los criterios de la contratación del personal, buscando una sinergia entre los valores y creencias de los empleados y la empresa. La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más populares  las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte, tal como se muestra en la Tabla 2.

Fuente: Elaboración propia con base en Díaz & Rodríguez (2012).

Plan de Mercadotecnia

Este artículo busca reflexionar sobre la influencia de los elementos culturales que influyen en el desarrollo de la implementación del plan de mercadotecnia propuesto para la empresa Asval Flowers Corporation; en el cual, la competitividad de una cadena productiva se verá favorecido directamente gracias a su filosofía del valor compartido. El entorno socioeconómico del siglo XXI exige cada vez más la integración de las empresas pertenecientes a una misma cadena productiva, mediante la generación de alianzas; mientras tanto, la cultura empresarial juega un papel importante, debido a la informalidad predominante entre los participantes del sector florícola, lo que implica, un inconveniente para el logro de los objetivos comunes.

González (2008) define el plan de marketing como una herramienta de apoyo a la conducción estratégica y a la gestión operativa que posibilita el establecer una base concreta a partir de la cual planificar, coordinar y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales; facilitar revisiones periódicas que alerten sobre situaciones que obstaculicen su óptima operacionalización, lo que les permite resolverlos con anticipación.

En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos basan sus estrategias competitivas en las acciones realizadas por sus competidores, esto en la opinión de Hamel y Prahalad (2005), quienes afirman que los que tienen en su poder la determinación de tomar decisiones, esperan obtener los mismos resultados que sus rivales, sin tomar en cuenta que cada mercado es diferente y su entorno marca la diferencia.

Estudios sobre Cultura Organizacional y el Plan de mercadotecnia

Gudiño y Sánchez (2011) pretenden determinar la influencia que la mercadotecnia puede infringir sobre los miembros de una organización con la finalidad de mejorar el desempeño de la misma, al considerar a la mercadotecnia más que un área de la empresa, el autor la visualiza como una filosofía que influye directamente en toda la estructura de la organización y delimita sus metas y objetivos para satisfacer las necesidades del mercado, el cual ya debió haber sido analizado con anterioridad y de forma permanente; por otro lado, Porter, (2007) afirma que el entorno cultural está compuesto por  instituciones y grupos sociales que influyen directamente en los valores, creencias, preferencias y el comportamiento de las personas, lo que da origen al sistema de creencias del mercado meta lo que permite detectar las oportunidades y amenazas  del sector.

En el estudio se muestra que el elemento humano es uno de los principales factores de cambio que impacta directamente en la cultura organizacional; siendo las variables demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales las que tienen mayor injerencia en este proceso; por lo tanto el cambio ocurre como respuesta a las demandas existentes. Por lo que el autor concluye afirmando que al asumir el concepto de la mercadotecnia como una filosofía que proporcione directrices y propósitos a largo plazo, implica que oriente sus actividades a la satisfacción de su mercado meta.

Justificación

Después del proceso de búsqueda de estudios empíricos que aborden los temas de Modelos que midan la Cultura organizacional y Plan de Mercadotecnia se concluyó que de forma conjunta estos son nulos, es decir, a la fecha nadie ha realizado un estudio similar, y los pocos que existen se centran más en mencionar la relación existente con ambas variables, en vez de proporcionar estudios en los que se haya implementado alguno de los modelos de cultura organizacional existentes, por lo que una vez realizado el proceso de búsqueda de información se seleccionó el Modelo Denison (1995) denominado Denisons Organizational Culture Survey (DOCS).

Este modelo acepta los rasgos de la cultura, el comportamiento administrativo, inclusive estrategias de la organización que pueden estar involucradas con las creencias esenciales de supuestos respecto a la organización y el entorno, los que se supone y se cree esta resumido en cuatro  dimensiones que mediante la investigación desarrollada por el autor tiene semejanza con las medidas de eficiencia de la organización, mismo que está compuesto por 12 subescalas o índices que se agrupan en cuatro dimensiones básicamente: el involucramiento, la consistencia, la adaptabilidad y la misión. Tal como se muestra en la Figura 1. (Denison, 1990, 2001) citado por Bonavia, Prado & García-Hernández (2010) establecen que el instrumento fue construido tras una minuciosa revisión de la investigación acerca de cómo la cultura influye en la efectividad organizacional. De igual forma en la Tabla 3. Se presenta el significado de la simbología utilizada.

Figura 1: Modelo de Cultura organizacional de Asval Flowers Co. Fuente: Adaptado de Denison (1995), TRI (Team Resourse. Inc), Hamel, G. y Prahalad  (2005), Porter (2005) Carrión (2007) & Porter & Kramer (2011).

Fuente: Elaboración propia con base Denison (1995), TRI (Team Resourse. Inc), Hamel, G. y Prahalad  (2005),
Porter (2005) Carrión (2007) & Porter & Kramer (2011)

Metodología

Es una investigación de tipo descriptiva y puesto que no se observaron exclusivamente las situaciones ya existentes, básicamente se describen las características y rasgos de la cultura de Asval Flowers Corporation.  La recopilación de la información fue mediante la aplicación directa y dirigida de un cuestionario diseñado con preguntas cerradas con escalas de Lickert. Se determinó el tamaño de la muestra con base en el total de la población, la cual asciende a 35 sujetos de estudio, conformado por el personal de todas las áreas y socios de Asval Flowers Corporation.

Trabajo de campo

Para el trabajo de campo se contó con el apoyo de 3 becarias, mismas que fueron capacitadas previamente para la aplicación de los instrumentos. Esta etapa de la investigación tuvo una duración de una semana y para ello se contó con la colaboración por parte de la empresa sujeta de estudio.

Instrumento de recolección de datos

Para el desarrollo de la investigación se adecuo el cuestionario diseñado y validado por Bello, Cáceres & Carrero (2008); dicho instrumento surgió del modelo propuesto por Denison, el cual está compuesto por 12 sub-escalas o índices que se agrupan en cuatro dimensiones básicamente: el involucramiento, la consistencia, la adaptabilidad y la misión. Por tanto, se agregaron 23 ítems con relación a lo naturaleza del plan de mercadotecnia que son considerados como elemento transformador de la cultura organizacional dando un total de 83 ítems que conforman el instrumento de diagnóstico (Ver Tabla 4). El cual tiene como objetivo medir la los elementos o referentes culturales (explícitos e implícitos) que pueden ser aprovechados o redefinidos con relación a lo naturaleza del plan de mercadotecnia y que pueden ser considerados como elementos transformadores de la cultura organizacional.

Fuente: Barreto (2011)

Así mismo, las preguntas fueron medidas bajo el diseño de la escala de Likert  de acuerdo con Barreto (2011) tal como se muestra en la Tabla 5.

Fuente: Adaptado de Denison (1996), TRI (Team Resourse. Inc),
Denison Organitational Culture Survey (DOCS), citado por Barreto (2011)

Resultados

Una vez analizados los resultados se obtuvieron los promedios de las cuatro características básicas de la empresa y las cuatro dimensiones de la cultura del modelo propuesto (Ver Figura 2)

Figura 2. Características básicas y dimensiones culturales de Asval Flowers

Fuente: Elaboración propia con base en Barreto (2011)

Al analizar los promedios obtenidos se pude observar que la misión ocupa el primer lugar, adaptabilidad el segundo, involucramiento o participación el tercero y la consistencia ocupa el último puesto; lo que significa que la empresas y sus empleados están estrechamente comprometidos con su misión visión y objetivos estratégicos; y con relación a los índices correspondientes al plan de mercadotecnia, se pudo identificar en igualdad de proporción que en cualquiera de los puestos consideran que las relaciones con los clientes son a largo plazo y que la visión es compartida con los clientes y asociados estratégicos.

Por otro lado, la característica que presento el más bajo resultado fue la consistencia, lo que implica que la empresa no está realizando eficientemente su proceso de integración de los empleados (jornaleros) ya que estos son puestos temporales y con un alto índice de rotación, lo que se refleja en una baja adopción de sus valores centrales, siendo este índice el que menor promedio obtuvo en términos generales; y con relación a los índices correspondientes al plan de mercadotecnia el de menor valor fue el hecho de que las compras recíprocas disminuyen los costos de producción, esto debido a que es una práctica relativamente nueva en la empresa, y la mayoría de los empleados desconocen si esto es una realidad o una hipótesis.

Características culturales e índices. Con respecto a las características culturales e índices se puede observar en la Tabla 6 que los que obtuvieron un mayor promedio fueron la intención y dirección estratégica (4.11) y Objetivos y metas (4) que pertenecen a la característica de misión. Mientras que los índices de consistencia presentaron los promedios más bajos en general; valores centrales (2.97).

Fuente: Elaboración propia

A) Involucramiento y las del Plan de Mercadotecnia

Ahora bien, al analizar cada índice de manera individual en la Tabla 7 se enlistan las características de involucramiento y las del Plan de Mercadotecnia que pueden ingerir directamente en su desarrollo. Partiendo del hecho de que esta característica consiste en medir el nivel de pertenencia, la responsabilidad y la construcción de capacidades humanas, se puede observar que la característica que presentó el mayor promedio fue el desarrollo de capacidades y el de menor fue el del empoderamiento (3.78), sin embargo está por arriba de la media ya que se mantiene una estrecha relación con el hecho de que el plan de marketing se diseñó con la cooperación de todos sus Stakeholders (3.7), ya que quedó demostrado que los asociados estratégicos participan en el logro de los objetivos, siendo este el ítem con mayor promedio (4).

Fuente: Elaboración propia

B) Consistencia/Plan de Marketing

La tabla 8 muestra el nivel de consistencia y su injerencia en el éxito del plan de mercadotecnia con el que cuenta la empresa, considerando que este índice muestra hasta donde la organización se orienta en la construcción de una cultura fuerte, en donde el sistema de creencias es compartido y aceptado por todos sus miembros, se determinó que el índice de mayor promedio pertenece a la coordinación e integración (3.62),  y el de menor promedio son los valores fundamentales (2.97) ya que como se mencionó anteriormente la mayoría son jornaleros con un alto índice de rotación y contratación por proyecto lo que refleja una clara ausencia de identidad institucional; sin embargo los sujetos de estudio consideren en su mayoría que las actividades que realizan los stakeholders son consistentes con los valores institucionales (3.9).

Fuente: Elaboración propia

C) Adaptabilidad/Plan de Marketing

Esta característica demuestra que tanto convierte las demandas externas de los negocios participantes en acciones internas efectivas de respuesta, que contribuyan al logro del plan de mercadotecnia; por tanto, se estableció que el índice de mayor promedio pertenece a la creación del cambio (3.91) y el de menor de (3.63), lo que implica que la empresa se adapta rápidamente a los cambios del entorno lo que le está permitiendo crear su propio aprendizaje organizacional; lo que le ha permitido trabajar bajo el sistema de ventas anticipadas ya que esta fue aceptada con facilidad por sus miembros (4.8). (Ver tabla 9)

Fuente: Elaboración propia

D) Misión/Plan de Marketing

Esta característica indica el grado en el que la empresa ha realizado acciones preventivas para conseguir  una dirección estratégica a largo plazo; como se puede apreciar en la tabla 10, el índice con mayor promedio es la Intención y Dirección estratégica (4.11) y el más bajo la visión, lo cual no representa un problema considerable ya que es relativamente inferir comparado con el resto (3.8); lo que se ve claramente reflejado en todos los índices presentados en esta característica con respecto al plan de mercadotecnia con un promedio general de (5); lo que se debe gracias a su filosofía de valor compartido, resultado de la alineación de sus objetivos estratégicos a la misión institucional, mismos que involucran a sus Stakeholders en la Planeación estratégica.

Fuente: Elaboración propia

Enfoque interno vs externo

a) Enfoque interno: Apoyado en involucramiento y consistencia

Este muestra el buen aprovechamiento de sus recursos humanos y financieros, que le permite ofrecer productos y servicios de calidad, manteniendo un elevado nivel de satisfacción en sus empleados, obteniendo un promedio de 3.5; este promedio se vio afectado debido a que el índice de consistencia fue el de menor promedio, principalmente porque no se ha logrado integrar sus valores centrales en todos sus empleados (jornaleros).

b) Enfoque externo: Apoyado en la Adaptabilidad y la Misión

Este enfoque muestra la relación que tiene la organización con su entorno, lo que influye directamente en su participación en el mercado, su rentabilidad y el incremento de sus ventas, presentando un promedio de 4.5, lo que indica que la empresa aprovecha mejor que el resto de sus rivales las oportunidades del sector, generando alianzas entre estos para maximizar e impulsar la economía de la región al trabajar bajo el sistema de valor compartido e integración horizontal. Lo anterior, implica que la empresa es innovadora en su ramo y precursora del cambio de las prácticas tradicionales, a prácticas centradas en la sustentabilidad.

Estabilidad vs Flexibilidad

a) Estabilidad: apoyada en Misión y Consistencia

Al combinar la estabilidad de la institución con la misión y la consistencia se puede lograr una estabilidad a largo plazo (3.3), esta característica de la empresa se ve afectada debido a que la integración, coordinación, acuerdos y valores centrales no son aceptados por la mayoría de sus empleados (jornaleros).

b) Flexibilidad: apoyada en Adaptabilidad e Involucramiento

Establece el grado de adaptación que tiene la organización frente a las eventualidades del entorno, en el caso de la empresa sujeta de estudio se obtuvo un promedio (4.2) lo cual demuestra que sus acciones están orientadas a sus clientes, caracterizada por ser creativa e innovadora, lo que le proporciona una posición ventajosa en el sector.

Discusión

Durante el desarrollo de este trabajo de detectó que la institución se caracteriza por contar con personal (puestos administrativos) que realmente cuenta con espíritu de servicio y sentido de compromiso y que la expresa poseer una cultura organizacional bien definida, puesto que lo que predican en sus valores, misión y valores van acordes a su proceder; no siendo este el caso de los empleados del campo (jornaleros) ya que su contratación es por etapa del proceso en donde la mayoría son contratados por tiempo determinado, aunque suelen volver, no se garantiza que siempre lo hagan lo que genera un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación, por lo que la estrategia de crear una asociación productora de flor en la región ayudará a eliminar esta situación, puesto que se trabajará bajo el sistema de integración horizontal y el riesgo compartido entre sus miembros (stakeholders).

Con respecto a su estructura de detecto que la empresa está iniciando a realizar lo necesario para formalizar cada día sus procesos a través del manual de operaciones; sin embargo, la idea de crear un Manual de Buenas Prácticas para la Floricultura es cada vez más urgente, ya que la intención es implementarla en la asociación completa;  por otra parte, ha creado el “Programa de atención y beneficios a jornaleros agrícolas” con la finalidad de eliminar parcialmente la rotación de personal y mejorar su calidad de vida y el de sus familias, impactando con esto a la comunidad.

Conclusiones y Recomendaciones

Durante el desarrollo de este trabajo se detectó la empresa cuenta con una cultura bien definida y congruente con su imagen institucional; además, que el personal de la institución se puede clasificar en dos grupos: a) Cultura fuerte - los puestos administrativos, cuenta con espíritu de servicio y sentido de compromiso; b) Cultura débil - jornaleros, debido a que su contratación es por etapas del proceso natural del negocio (tratamiento de la tierra, siembra, cosecha, entre otros) la mayoría son contratados por tiempo determinado, lo que implica un elevado índice de rotación de personal; aunque suelen volver, no se garantiza que siempre lo hagan, lo que genera un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación, por lo que la estrategia de crear una asociación productora de flor es la mejor solución visible al momento para resolver esta problemática, tomando en consideración que se trabajará bajo el sistema de integración horizontal y el riesgo compartido entre sus miembros (stakeholders). 

Con respecto a su estructura se detectó que la empresa está iniciando a realizar lo necesario para formalizar cada día sus procesos a través del manual de operaciones; sin embargo, la idea de crear un manual de buenas prácticas para la Floricultura es cada vez más urgente, ya que la intención es implementarla en la asociación completa;  por otra parte, ha creado el “Programa de atención y beneficios a jornaleros agrícolas” con la finalidad de eliminar parcialmente la rotación de personal y mejorar su calidad de vida y el de sus familias, impactando con esto a la comunidad.

Con relación a las características de involucramiento y las del Plan de Mercadotecnia que pueden ingerir directamente en su implementación. Partiendo del hecho de que esta característica presentó el mayor promedio en el desarrollo de capacidades y el de menor en el empoderamiento, por lo que se recomienda implementar dicho plan con la cooperación de todos sus Stakeholders, promoviendo con esto las asociaciones estratégicas que permitan el logro de los objetivos.

Ahora bien, el índice de  adaptabilidad y su injerencia en la implementación del Plan de Marketing se concluyó que las demandas externas del negocio posee acciones internas efectivas de respuesta, que contribuyan al logro de dicho plan,  esto se atribuye a la amplia apertura al cambio y adaptabilidad que muestra la institución. Así mismo, quedo demostrado que la empresa ha realizado acciones preventivas para conseguir una dirección estratégica a largo plazo.

Concluida la fase de investigación del perfil cultural de Asval Flowers Corporation, las siguientes recomendaciones son alternativas a seguir con el propósito de que la empresa alcance mejores resultados en el desempeño e innovación de la empresa, mediante la implementación de su plan de mercadotecnia:

La Dirección de la organización debe enfocarse en lograr una cultura sólida y distintiva que influya significativamente en el comportamiento de su personal, considerando los sistemas compartidos de creencias, valores y símbolos, generando una las base para el trabajo colaborativo principalmente entre los jornaleros y sus Stakeholders. Además, teniendo en cuenta que la Visión propuesta por la compañía está contemplada para el año 2016, es de vital importancia que ésta sea replanteada y soportada por un plan estratégico que permita la definición de objetivos y metas, para lograr la integración y coordinación en todos los niveles de la organización; mismos que deben de estar alineados al plan de mercadotecnia de la empresa.

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