Review article

Los valores y la estrategia

Resumen

Más allá del aspecto teórico, expresados por el pensamiento administrativo a través de autores como: Henry Mintzberg , Elton Mayo, Alexander Simon, Robert Reich y Peter Drucker ; son los objetivos y su valorización los que proporcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico.

The values and the strategy

Abstract

Beyond the theoretical aspect, expressed by the administrative thought through authors like: Henry Mintzberg, Elton Mayo, Alexander Simon, Robert Reich and Peter Drucker; they are the objectives and their appraisement those that provide the strategists the ethical premises that will respect so that the strategy and the planning are not mere intellectual exercises without practical content.

Estrategia y efectividad

Desde la perspectiva de la dependencia de las estrategias a los individuos que las generan y las adoptan, éstos lo hacen basándose en su personalidad, y lo hacen apoyados en la cultura a la que pertenecen, en los valores en los que cree y en las creencias a las que adscribe.

Si quisiéramos encontrar una comparación, podríamos quizá concluir que los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo.

Son los valores los que proporcionan una “personalidad” a la organización, ya que éstos, a pesar de su natural evolución, son de carácter más permanente que las estrategias. Pero, ¿los valores de quién?

Esto nos lleva a un tema controvertido: ¿quién debe ser el estratega?

Algunos autores, como por ejemplo el citado Mintzberg, sostienen que “cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega”.

En la posición opuesta se encuentran quienes, como Ansoff, creen que la estrategia es un tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus auxiliares más directos.

El mismo Henry Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo directivo realiza una descripción del trabajo de un gerente, basándose en un análisis pormenorizado de las actividades desarrolladas por un conjunto de ejecutivos. Divide la tarea directiva en un conjunto de tareas y/o funciones, que, años después amplía en la obra antes mencionada.

Las distintas funciones son las de ser cabeza o guía, liderar, actuar como enlace, captar información, distribuirla, ser interlocutor válido de sus subordinados, actuar como emprendedor, manejar conflictos, asignar recursos y ser un negociador.

Ese conjunto de funciones integran una gestalt, un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a todas y cada una importancia equivalente.

Este tipo de clasificaciones, con las cuales se pretende realizar una enumeración taxativa de las habilidades que debe tener y de las tareas que debe realizar un administrador efectivo, adolece de un importante defecto: en general los administradores efectivos lo son por incrementar la productividad de sus organizaciones, y ese aumento no se correlaciona con el seguimiento estricto de instrucciones y/o recetas, sino con la adecuada utilización que el ejecutivo hace de sus capacidades.

En general, los ejecutivos más productivos que he conocido no hacían gala de un estilo homogéneo entre ellos, no necesariamente tenían las mismas habilidades, ni las combinaban de la misma manera.

Justamente lo que hacían era no atarse a fórmulas, ser ellos mismos, utilizar efectivamente las habilidades que poseían para alcanzar los objetivos de la organización, e incluso los personales.

Algunos hacían predominar sus conocimientos, y de esa forma hacían que su aporte a la organización fuera efectivo, ganaban el respeto de jefes, pares y subordinados, y generaban un cierto tipo de liderazgo que contribuía a fortalecer su posición formal.

Otros obtenían un efecto parecido a partir de una fuerte personalidad, o bien a partir de su capacidad para negociar entre las posiciones de distintas áreas o sectores.

En todo caso, lo que existía como elemento común era la efectividad, variando casi siempre los medios empleados para obtenerla.

Los objetivos y la estrategia

Al analizar el tema, no podemos dejar de mencionar que ha habido cambios en los últimos años que han repercutido en la característica de los objetivos perseguidos por las organizaciones e incluso en la forma de determinarlos.

Uno de los puntos insoslayables lo constituye la virtual pérdida de poder que han sufrido los accionistas a manos de los gerentes profesionales.

La creciente profesionalización de las empresas provocada por la mayor complejidad de los negocios y su gerenciamiento, unido al nivel de atomización que en los países desarrollados se ha verificado en los porcentajes de participación accionaria que detentan los tenedores de acciones ha modificado en forma perceptible la definición de objetivos.

Cyert y March han escrito que “las organizaciones no tienen objetivos, sólo los hombres los poseen”.

Al margen del aspecto semántico, la conformación de los grupos de poder que participan de la determinación de los objetivos hace que se generen luchas entre los mencionados grupos que luchan por imponer sus propios objetivos.

Y ciertamente, las organizaciones más efectivas son aquellas que, como resultado de un proceso de liderazgo, muestran objetivos propios. No los de los hombres. Los de la organización, aún cuando hayan sido hombres quienes los pergeñaron. Pero luego, la organización toda los ha hecho suyos, apropiándose de ellos.

Los fines últimos

Podemos caracterizarlos como aquellos fines que creemos inalcanzables, pero en pos de los cuales pensamos que podemos y debemos avanzar.

Más allá del aspecto teórico, son esos fines y esos valores los que proporcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico.

Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque se basan en valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización.

Para obtener éxito en la implementación de una estrategia, es fundamental la comunicación adecuada de la misma, pero es imprescindible que la gente la comparta, la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su aplicación sea un éxito.

Hace ya más de una década que se viene perfilando una corriente en la Administración que prioriza los valores dentro de la organización.

Las primeras señales claras en ese sentido se vieron en el Quality Forum celebrado en los Estados Unidos el 26 de octubre de 1995, donde Gary L. Tooker y Robert W. Galvin, máximos responsables de Motorola Inc., y Richard F. Teerlink, presidente de Harley Davidson, centraron sus exposiciones en aspectos poco corrientes dentro de los encuentros de management: las emociones, el amor, la diversión.

Estas alusiones cobran sentido en cuanto consideramos a la organización como un ámbito en el que las personas desarrollan parte de sus vidas, y por tanto, sus propias emociones.

A partir de estas intervenciones, podemos dejar de suponer que el tema sólo tiene importancia en la mente de un investigador o un estudioso, abstracción hecha del renombre que tengan.

Son los empresarios, los que dieron consistencia a los avances en lo relacionado con el desarrollo del management, los que han hecho expresa mención al tema, validando de esta forma la aparición de una nueva corriente.

La misma parte de la noción de que el capital humano es hoy vital para poder hacer competitiva una organización, siendo entonces imprescindible para la organización tomar en cuenta las expectativa, las creencias, los valores y los ideales de sus integrantes, y sobre todo, la forma en que dicho esquema de valores incidirá en la relación que el individuo construya con la organización.

La vieja teoría del equilibrio

Herbert Simon, tratando de explicar por qué razón un individuo participa de una organización determinada, sometiendo sus fines personales a los objetivos organizacionales, ha escrito que “la clave de la participación de los individuos estriba en que están dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales.Esa contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo. La contribución es indirecta si la organización ofrece recompensas personales –monetarias o de otro tipo– al individuo en pago de su disposición de aportar su actividad a la organización. Las recompensas personales están a veces directamente relacionadas con la importancia y crecimiento de la organización, como en el caso de los accionistas de una empresa; otras veces no lo están de manera muy directa, como en el caso de la mayoría de los asalariados.

El objetivo de la organización no es, en modo alguno, una cosa estática. La organización, para sobrevivir, tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, dicho esto en sentido genérico, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla.

Por esa razón, los objetivos de la organización tienden constantemente a adaptarse a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que se han perdido.

De aquí que aunque sea correcto decir que el comportamiento de la organización está orientado hacia el objetivo de la misma, esto no sea todo, porque el objetivo mismo de la organización cambia respondiendo a la influencia de aquellos a quienes el cumplimiento del mismo les asegura valores personales.

La modificación del objetivo de la organización representa, generalmente, una transacción entre varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos.

Por eso, el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en la consecución de su finalidad.

La cuestión crucial para cada uno de tales individuos estriba en si el objetivo de la organización se acerca lo bastante a su finalidad personal para dedicarse a participar en el grupo, en vez de tratar de conseguir su finalidad por sí mismo, o en algún otro grupo”.

El equilibrio se alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de aceptación, alineando sus objetivos personales con los organizacionales.

Para clarificar el esquema, debemos hacer una referencia a la teoría de la motivación.

Abraham Maslow analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que va del nivel más bajo al más alto, concluyendo que cuando se satisface un conjunto de necesidades, ese tipo de necesidad deja de actuar como un motivador.

La escala diseñada es la siguiente:

Necesidades fisiológicas: aquellas que es imprescindible satisfacer para conservar la vida. Las denominó prepotentes, porque sostenía que en la medida que no se satisfagan en grado suficiente para el mantenimiento de la vida impiden que aparezcan otras de índole superior.

• Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, la propiedad, el alimento, el abrigo, etcétera.
• Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser gregario, que necesita ser aceptado por otros.
• Necesidades de estima: satisfecha la necesidad de pertenencia, el individuo comienza a sentir la necesidad de estima, no sólo de los demás, sino inclusive la autoestima.
• Necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar todo nuestro potencial y alcanzar finalidades trascendentes.
 

Investigaciones posteriores demostraron que a medida que los individuos escalan posiciones dentro de la organización, sus necesidades básicas y de seguridad tienden a decrecer, incrementándose las relacionadas con la autorrealización.

Por analogía, podríamos asegurar que el mayor nivel de instrucción y capacitación operan de forma semejante, aumentando relativamente dicho tipo de necesidades.

Los valores en la estrategia

Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad, lo cual se traduce en rendimientos relativamente crecientes respecto de otro tipo de organizaciones.

Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de las necesidades básicas y de seguridad.

Para referenciarlo, es conveniente atender a la categorización de trabajadores que presenta quien fuera secretario de Trabajo de los Estados Unidos, el doctor Robert Reich.

Reich en su libro El trabajo de las Naciones divide a los trabajadores de su país en tres categorías, a partir del tipo de tarea que realizan:

• Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñando productos, etcétera.
• Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la comunidad ese tipo de servicios, básicamente profesionales.
•  Trabajadores rutinarios: situados dentro de industrias tradicionales, con elevada dosis de especialización y escasa ductilidad.
   

Las tremendas diferencias en los niveles de ingreso, y por ende, de vida en general de los tres sectores se acentúan día a día, y están originados en enormes diferencias en los niveles de productividad que generan.

Las empresas más exitosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con reducciones permanentes de la participación en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capacitación, incrementos en la versatilidad aun de los niveles más bajos, con achatamientos importantes en las pirámides organizacionales.

Tal como sucediera en los talleres Hawthorne de la Western Electric, donde comenzara el movimiento de las relaciones humanas a partir de las conclusiones que George Elton Mayo elaborara tomando como base las experiencias allí realizadas, también en esta ocasión la nueva tendencia que pone al hombre en el centro del sistema comienza en empresas altamente productivas.

Y esto sucede justamente porque es en ese tipo de organizaciones, con todos los adelantos tecnológicos en funcionamiento, que se pueden advertir los rendimientos marginales decrecientes, ya que en ese tipo de empresas se verifican, pero además es en ellas que los instrumentos de medición permiten que se detecten.

Y son esas organizaciones las que encabezan los movimientos para vencer esas fugas de productividad, contando para hacerlo con la capacidad de sus integrantes.

El esquema motivacional de ese tipo de personal es bastante particular, ya que al tener cubierto con holgura su nivel de subsistencia, e incluso gozar de un nivel de vida realmente interesante, perciben lo relacionado con su autorrealización personal como altamente incentivante.

En muchos casos, los objetivos y sobre todo los valores que caracterizan a la organización son determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel.

¿Todos planificamos?

Tal como comentara anteriormente hay distintas teorías al respecto, prevaleciendo en los últimos tiempos la idea de que todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación.

Esto constituye una estrategia para motivar integrantes a partir de la idea de que participar en el proceso planificador motiva a la gente.

Creo que esto implica partir de una premisa falsa, que supone que toda persona capacitada en algún aspecto funcional o no, lo está para realizar una actividad planificadora.

Pero dicha tarea requiere condiciones personales que no todos poseen.

Para hacer más clara mi posición, recurriré a un párrafo del magnífico prólogo de Peter Drucker que en su versión en español se tituló Mi vida y mi tiempo.

Dice Drucker:

“Los testigos, los observadores, no tienen historia propia. Están sobre el escenario, pero no participan de la acción. Ni siquiera son parte del público. La suerte de la obra y de sus actores depende del público, y en cambio la reacción del observador influye sólo sobre el mismo. Pero como está de pie al costado, el observador ve cosas que ni el actor ni el público advierten. Sobre todo, ve las cosas de distinto modo que los actores o el público. Los observadores reflexionan, y la reflexión es un prisma más que un espejo: refracta”.

Si bien no pretendo aseverar que los planificadores deben ser básicamente observadores, sí creo que esa capacidad para ver las cosas de distinto modo, e incluso para ver cosas distintas de las que percibe el común de la gente es fundamental para realizar una tarea de planificación adecuada.

Y el mismo Drucker sostiene que los observadores nacen y no se hacen. Esta última afirmación, en nuestro concepto, es perfectamente extrapolable a la tarea de planificar, ya que se puede intentar “aprender” a hacerlo, pero no se pueden adquirir las condiciones de observador.

Por otra parte, estoy convencidos que en las organizaciones no todos los participantes se sienten capacitados para definir estrategias, ni cómodos haciéndolo.

Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas.

Lo que debemos cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego deberán hacerlas operativas de la implementación de las mismas, tal como con mucho éxito vienen haciendo los japoneses.

En resumidas cuentas, no siempre la participación implica definir estrategias.

Los valores organizacionales como elementos motivadores

Estoy convencido que aquello que los profesionales y ejecutivos de las organizaciones más avanzadas requieren como elemento motivador no pasa necesariamente por ser los responsables de la planificación de sus acciones, sino porque dicha planificación se encuentre enmarcada en valores organizacionales que puedan compartir.

Tal como explicara Simon en su concepto de equilibrio, cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes.

Todo esto es mucho más claro si nos referimos a organizaciones con altos niveles de productividad.

Esas organizaciones, para motivar a su gente, deben estar más atentas al diseño de su esquema de valores organizacionales que a continuar incrementando incentivos materiales.

Y aún más, deben cuidar que sus valores sean atractivos también para sus clientes e inclusive para la comunidad general.

Día a día esa necesidad aumenta en los países más desarrollados, y la globalización de la información está generando que también suceda, aun cuando en menor medida, en países de menor grado de desarrollo.

El cuidado de lo ecológico se ha convertido en un nuevo e importante costo que las organizaciones deben afrontar, y sólo por mencionar un ejemplo, no era dable suponer pocos años atrás que algunas compañías tabacaleras debieran incursionar en el negocio de los alimentos para mejorar su imagen pública.

Desde mi punto de vista, el cuidado de lo ecológico sólo constituyó el primer paso, pero otros aspectos serán a corto plazo de mayor importancia para la actitud que los consumidores en general mantengan con las organizaciones.

Pensemos, por ejemplo, en el abandono de la política de bienestar social asegurado en un altísimo nivel que Alemania está llevando a cabo desde algunos años atrás.

El menor nivel de seguridad que dicha acción genera para los trabajadores en particular, y los ciudadanos en general, provocará que aquellas organizaciones que prioricen el proporcionar a sus empleados mayores grados de seguridad, sea ésta entendida como mejor tratamiento de los aspectos relacionados con lo social, mejores niveles de remuneración, o sobre todo, mayor estabilidad en el empleo, pasarán a ser más buscadas por quienes aspiren a obtener empleos.

Pero dicha seguridad es percibida por la gente en forma mucho más real de lo que sucedía años atrás. Los trabajadores calificados no esperan beneficencia de las empresas en las que trabajan, sino que las mismas estén organizadas bajo principios productivos que aseguren que la permanencia en sus trabajos se apoye sobre el consistente hecho de que la empresa genera los ingresos y utilidades suficientes.

La misma reacción se dará en la comunidad en general, que percibirá que la eficiencia de la organización es la garantía de que le proporcionará no sólo el conjunto de productos o servicios que constituyen su especialidad, sino también que contribuirá a través de la provisión de empleo para la gente e inversiones que directa o indirectamente redundarán en mejoras en los niveles de vida de sus integrantes.

Tcnica Administrativa
ISSN 1666-1680

http://www.cyta.com.ar -

Vol.:07
Nro.:04
Buenos Aires, 15-10-2008

URL http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a4.htm